Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ?
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người.
Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự.
Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Những nhà quản trị nhân sự áp dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt được thành công.
Môi trường bên ngoài
Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp...
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
Môi trường bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự..
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.
Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động).
Nhân tố con người
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trịphù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.
Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.
Thứ Sáu, 24 tháng 6, 2011
Thương hiệu có vai trò gì? Đối với những ai? Các nhà quản trị phải làm thế nào để đảm bảo về nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp ?
Thương hiệu có vai trò gì? Đối với những ai?
Vai trò : Thương hiệu là danh tiếng của sản phẩm và của doanh nghiệp do đó thương hiệu có vai trò to lớn đối với doanh nghiệp, đối với quốc gia cũng như đối với khách hàng sử dụng nó.
Thương hiệu là tài sản riêng của doanh nghiệp : Thương hiệu mạnh sẽ làm tăng giá trị cho sản phẩm hàng hóa, giúp hàng hóa của doanh nghiệp thâm nhập nhanh vào thị trường, tăng năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp... Nó còn là yếu tố cơ bản quyết định đến giá thị trường của doanh nghiệp. Nếu có thương hiệu mạnh giá thị trường của doanh nghiệp có thể tăng gấp nhiều lần giá trị thực của nó.
Lợi ích của thương hiệu
Thương hiệu mạnh không những chỉ mang lại nhiều ích lợi cho doanh nghiệp mà còn mang lại lợi ích cho khách hàng bằng cách sử dụng những sản phẩm có thương hiệu mạnh.
Đối với khách hàng : Thương hiệu mạnh giúp khách hàng đơn giản việc quyết định mua hàng. Khá đông khách hàng chỉ chọn lựa sản phẩm của những doanh nghiệp có “uy tín” – có thương hiệu. Thương hiệu là cẩm nang giúp khách hàng biết được sản phẩm có phù hợp với nhu cầu, mong muốn thị hiếu chung và của mình hay không.
Thương hiệu ( hàng hiệu) còn giúp khách hàng tự khẳng định hình ảnh của mình, muốn biểu biểu đạt thu nhập, địa vị, cách sống hay muốn người khác nhìn mình với con mắt ngưỡng mộ.
Đối với doanh nghiệp: Thương hiệu tạo ra tài sản vô giá cho doanh nghiệp, làm tăng giá trị thị trường cho doanh nghiệp và là vũ khí cạnh tranh hữu hiệu trên thương trường. Xây dựng được thương hiệu mạnh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng số lượng khách hàng trung thành, thuận lợi trong xúc tiến, quảng bá thương hiệu, gia tăng thị phần nhanh chóng, đạt mức giá cao, tạo vị thế cạnh tranh cao, bền vững, tạo dựng, duy trì lòng trung thành của khách hàng và phòng vệ vững chắc.
Các nhà quản trị phải làm thế nào để đảm bảo về nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp ?
Bạn không thể kinh doanh nếu không có nguồn tài chính, nhưng nguồn nhân lực lại là vấn đề quan trọng hơn. Khái niệm nguồn nhân lực được nêu ở đây là toàn bộ vốn kiến thức, kỹ năng và sức người cần đầu tư vào kinh doanh để đạt được thành công.
Xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đủ người, đúng lúc ".
Vấn đề thiếu hụt nhân sự đang trở nên “sốt” trong mọi DN hiện nay khi nhiều nhân sự quyết định thay đổi công việc, tìm chỗ làm mới sau 1 thời gian
Yếu tố gắn kết mối quan hệ bền chặt giữa DN và nhân sự: đó là cách thể hiện sự chân thành, sự quan tâm chu đáo của DN dành cho nhân viên. Bao gồm những chính sách như phúc lợi, lương bổng, các khoản thưởng…
Tiếp đó, nhà quản trị phải có tầm nhìn rộng để hoạch định nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;
2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực;
3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực;
4 Lập kế hoạch thực hiện;
5 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm
rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn:
. mong muốn đạt được mục tiêu gì?
. cần phải thực hiện những hoạt động gì?
. sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
. sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của
doanh nghiệp, bao gồm:
. số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
. chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
. thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn
nhân lực hiện có tại doanh nghiệp.
Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau
Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm
việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn
và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v .)
Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
Phong cách quản lý.
Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
. kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;
. kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
. kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Khi đánh giá, bạn cần phải:
. xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;
. phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;
. đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
Vai trò : Thương hiệu là danh tiếng của sản phẩm và của doanh nghiệp do đó thương hiệu có vai trò to lớn đối với doanh nghiệp, đối với quốc gia cũng như đối với khách hàng sử dụng nó.
Thương hiệu là tài sản riêng của doanh nghiệp : Thương hiệu mạnh sẽ làm tăng giá trị cho sản phẩm hàng hóa, giúp hàng hóa của doanh nghiệp thâm nhập nhanh vào thị trường, tăng năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp... Nó còn là yếu tố cơ bản quyết định đến giá thị trường của doanh nghiệp. Nếu có thương hiệu mạnh giá thị trường của doanh nghiệp có thể tăng gấp nhiều lần giá trị thực của nó.
Lợi ích của thương hiệu
Thương hiệu mạnh không những chỉ mang lại nhiều ích lợi cho doanh nghiệp mà còn mang lại lợi ích cho khách hàng bằng cách sử dụng những sản phẩm có thương hiệu mạnh.
Đối với khách hàng : Thương hiệu mạnh giúp khách hàng đơn giản việc quyết định mua hàng. Khá đông khách hàng chỉ chọn lựa sản phẩm của những doanh nghiệp có “uy tín” – có thương hiệu. Thương hiệu là cẩm nang giúp khách hàng biết được sản phẩm có phù hợp với nhu cầu, mong muốn thị hiếu chung và của mình hay không.
Thương hiệu ( hàng hiệu) còn giúp khách hàng tự khẳng định hình ảnh của mình, muốn biểu biểu đạt thu nhập, địa vị, cách sống hay muốn người khác nhìn mình với con mắt ngưỡng mộ.
Đối với doanh nghiệp: Thương hiệu tạo ra tài sản vô giá cho doanh nghiệp, làm tăng giá trị thị trường cho doanh nghiệp và là vũ khí cạnh tranh hữu hiệu trên thương trường. Xây dựng được thương hiệu mạnh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng số lượng khách hàng trung thành, thuận lợi trong xúc tiến, quảng bá thương hiệu, gia tăng thị phần nhanh chóng, đạt mức giá cao, tạo vị thế cạnh tranh cao, bền vững, tạo dựng, duy trì lòng trung thành của khách hàng và phòng vệ vững chắc.
Các nhà quản trị phải làm thế nào để đảm bảo về nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp ?
Bạn không thể kinh doanh nếu không có nguồn tài chính, nhưng nguồn nhân lực lại là vấn đề quan trọng hơn. Khái niệm nguồn nhân lực được nêu ở đây là toàn bộ vốn kiến thức, kỹ năng và sức người cần đầu tư vào kinh doanh để đạt được thành công.
Xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đủ người, đúng lúc ".
Vấn đề thiếu hụt nhân sự đang trở nên “sốt” trong mọi DN hiện nay khi nhiều nhân sự quyết định thay đổi công việc, tìm chỗ làm mới sau 1 thời gian
Yếu tố gắn kết mối quan hệ bền chặt giữa DN và nhân sự: đó là cách thể hiện sự chân thành, sự quan tâm chu đáo của DN dành cho nhân viên. Bao gồm những chính sách như phúc lợi, lương bổng, các khoản thưởng…
Tiếp đó, nhà quản trị phải có tầm nhìn rộng để hoạch định nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;
2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực;
3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực;
4 Lập kế hoạch thực hiện;
5 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm
rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn:
. mong muốn đạt được mục tiêu gì?
. cần phải thực hiện những hoạt động gì?
. sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
. sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của
doanh nghiệp, bao gồm:
. số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
. chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
. thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn
nhân lực hiện có tại doanh nghiệp.
Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau
Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm
việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn
và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v .)
Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
Phong cách quản lý.
Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
. kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;
. kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
. kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Khi đánh giá, bạn cần phải:
. xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;
. phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;
. đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
1. Trình bày quá trình phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu?
1. Trình bày quá trình phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu?
Không một doanh nghiệp nào có thể thỏa mãn nhu cầu của tất cả các khách hàng trên toàn bộ thị trường rộng lớn, bởi vì nhu cầu của khách hàng rất đa dạng, phong phú, sở thích, thị hiếu, thói quen tiêu dùng rất khác nhau. Mặt khác, khả năng, các nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn mà thị trường lại có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Lựa chọn đúng thị trường mục tiêu phù hợp với thế mạnh của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường. Muốn lựa chọn đúng thị trường mục tiêu doanh nghiệp cần tiến hành phân khúc thị trường.
Phân khúc (phân đoạn) thị trường là phân chia thị trường cụ thể nào đó thành nhóm khách hàng riêng biệt và có ý nghĩa.
Mỗi khúc thị trường bao gồm những khách hàng có các đặc điểm về nhu cầu, hành vi mua hàng tương đối tương đồng với nhau.
Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau :
• Khả năng tài chính của doanh nghiệp:
Nếu khả năng tài chính có hạn thì hợp lý nhất là tập trung vào một đoạn thị trường nào đó ( chiến lược marketing tập trung).
• Đặc điểm về sản phẩm
• Chu kỳ sống sản phẩm
• Mức độ đồng nhất của thị trường
• Những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh.
Tiến trình phân khúc thị trường được tiến hành trải qua các bước sau đây :
•Bước 1 : Chọn thị trường để phân khúc
•Bước 2: Xác định tiêu chí phân khúc
•Bước 3: Tiến hành phân khúc thị trường theo các tiêu thức đã chọn.
•Bước 4: Đo lường dự báo từng phân khúc.
•Bước 5: So sánh, đánh giá từng khúc thị trường
•Bước 6: Chọn thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp
Có 3 phương án lựa chọn thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp :
Phương án 1 :tập trung vào một khúc thị trường.
Phương án 2 :Lựa chọn một số khúc thị trường có sức hấp dẫn và phù hợp với năng lực của doanh nghiệp.
Phương án 3: Phục vụ toàn thị trường chưa phân khúc
2. Vì sao doanh nghiệp cần lựa chọn nhiều mục tiêu?
• Phân khúc thị trường ; đo lường dự báo thị trường đã làm lộ rõ những khúc thị trường có lợi nhất. Nhà quản trị phải quyết định lựa chọn cho doanh nghiệp một hay một số khúc thị trường để làm thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp lựa chọn khúc thị trường kinh doanh có hiệu quả nhất, tập trung khai thác thị trường hấp dẫn đó.
• Lựa chọn một số khúc thị trường có sức hấp dẫn và phù hợp với năng lực của doanh nghiệp. Có thể thực hiện chuyên môn hóa thị trường hoặc chuyên môn hóa sản phẩm cho các phân khúc đã được chọn lựa.
• Nếu toàn bộ thị trường có dung lượng lớn, hấp dẫn, nhưng khi chia nhỏ thành các phân khúc sẽ kém hấp dẫn, thì doanh nghiệp nên chọn toàn bộ thị trường chưa phân khúc làm thị trường mục tiêu.
Không một doanh nghiệp nào có thể thỏa mãn nhu cầu của tất cả các khách hàng trên toàn bộ thị trường rộng lớn, bởi vì nhu cầu của khách hàng rất đa dạng, phong phú, sở thích, thị hiếu, thói quen tiêu dùng rất khác nhau. Mặt khác, khả năng, các nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn mà thị trường lại có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Lựa chọn đúng thị trường mục tiêu phù hợp với thế mạnh của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường. Muốn lựa chọn đúng thị trường mục tiêu doanh nghiệp cần tiến hành phân khúc thị trường.
Phân khúc (phân đoạn) thị trường là phân chia thị trường cụ thể nào đó thành nhóm khách hàng riêng biệt và có ý nghĩa.
Mỗi khúc thị trường bao gồm những khách hàng có các đặc điểm về nhu cầu, hành vi mua hàng tương đối tương đồng với nhau.
Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau :
• Khả năng tài chính của doanh nghiệp:
Nếu khả năng tài chính có hạn thì hợp lý nhất là tập trung vào một đoạn thị trường nào đó ( chiến lược marketing tập trung).
• Đặc điểm về sản phẩm
• Chu kỳ sống sản phẩm
• Mức độ đồng nhất của thị trường
• Những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh.
Tiến trình phân khúc thị trường được tiến hành trải qua các bước sau đây :
•Bước 1 : Chọn thị trường để phân khúc
•Bước 2: Xác định tiêu chí phân khúc
•Bước 3: Tiến hành phân khúc thị trường theo các tiêu thức đã chọn.
•Bước 4: Đo lường dự báo từng phân khúc.
•Bước 5: So sánh, đánh giá từng khúc thị trường
•Bước 6: Chọn thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp
Có 3 phương án lựa chọn thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp :
Phương án 1 :tập trung vào một khúc thị trường.
Phương án 2 :Lựa chọn một số khúc thị trường có sức hấp dẫn và phù hợp với năng lực của doanh nghiệp.
Phương án 3: Phục vụ toàn thị trường chưa phân khúc
2. Vì sao doanh nghiệp cần lựa chọn nhiều mục tiêu?
• Phân khúc thị trường ; đo lường dự báo thị trường đã làm lộ rõ những khúc thị trường có lợi nhất. Nhà quản trị phải quyết định lựa chọn cho doanh nghiệp một hay một số khúc thị trường để làm thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp lựa chọn khúc thị trường kinh doanh có hiệu quả nhất, tập trung khai thác thị trường hấp dẫn đó.
• Lựa chọn một số khúc thị trường có sức hấp dẫn và phù hợp với năng lực của doanh nghiệp. Có thể thực hiện chuyên môn hóa thị trường hoặc chuyên môn hóa sản phẩm cho các phân khúc đã được chọn lựa.
• Nếu toàn bộ thị trường có dung lượng lớn, hấp dẫn, nhưng khi chia nhỏ thành các phân khúc sẽ kém hấp dẫn, thì doanh nghiệp nên chọn toàn bộ thị trường chưa phân khúc làm thị trường mục tiêu.
Thứ Năm, 16 tháng 6, 2011
Các cl cạnh tranh
Các cl cạnh tranh
Là ~ cl tìm ra con đường đi riêng độc đáo, khác biệt với đối thủ cạnh tranh từ đó làm tăng năng lực cạnh tranh cho DN. DN có thể theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sp dvu, cạnh tranh về giá và cl tập trung để tăng năng lực cạnh tranh.
Tạo cho sp, dvu của DN có sự khác biệt so với sp, dvu của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa sp, dvu
Tạo cho sp, dvu của DN có sự khác biệt so với sp, dvu của đối thủ cạnh tranh.
Các hình thức: Tạo khác biệt (điểm nhấn) về cluong, mẫu mã, tính năng, bao bì, dvu bán hàng, cách thức, thời gian bảo hành, thời gian giao hàng, hình thức bán hàng... so với đối thủ cạnh tranh
Tạo điểm nhấn cho sp: Tính chất, công dụng, tiện ích, tính đồng đề về chất lượng, độ bền, độ tin cậy (xác suất hư hỏng of sp), khả năng sửa chữa, kiểu dáng (độc đáo, đẹp, thanh nhã, sang trọng...)
Tạo điểm nhấn về dvu: Giao hàng nhanh chóng, thuận tiện "mọi lúc mọi nơi"; lắp đặt nhanh chóng, kịp thời theo yêu cầu of KH, huấn luyện nhân viên tận tình, chu đáo, miễn phí; dvu tư vấn giúp khách hàng qdinh sáng suốt để ko bao giờ họ phải hối tiếc; sửa chữa, bảo hành; các dvu khác.
Tạo điểm nhấn về nhân sự: Nhân viên tận tình, chu đóa, tính chuyên nghiệp cao, tạo sự yên tâm ngay từ đầu, nhân viên xinh đẹp, lịch sự, giao tiếp tốt, tạo thiện cảm cho KH, trang phục đẹp mắt, phù hợp, tạo niềm tin, tạo ấn tượng ...
Tạo điểm nhấn về hình ảnh: Đặc điểm nhận dạng (Kh nhạnh biết dc DN qua ~ hình ảnh, màu sắc đặc thù riêng); biểu tượng (có ấn tượng, dễ nhận biết); các phương tiện quảng cáo thích hợp, chính thống, tổ chức các sự kiện tốt tạo ấn tượng trong KH và trong công chúng.
Tiêu chí đánh giá giá trị điểm nhấn: Quan trọng, đặc biệt, tốt hơn, dễ truyền đạt, đi trc, vừa túi tiền, có lợi nhuận
Mdich của cl: Tạo lợi thế cạnh tranh = cách tạo sự khác biệt để mang lại lợi ích lớn hơn cho KH, định vị, xdung hình ảnh of DN trong tâm trí KH.
Các nguyên tắc :
- DN phải có đủ năng lực để tìm cho mình 1 hướng đi đúng, con đường độc đáo sáng tạo;
- DN có năng lực tạo cho sp , dvu của mình sự khác biệt với sp của đối thủ cạnh tranh
- Tạo sự khác biệt có thể mang lại lợi ích cho KH lớn CP mà họ phải bỏ thêm
- Nhà qtri có bản lĩnh, quyết đoán, mạo hiểm và có đủ tiềm lực về kte.
Cl cạnh tranh về giá
Tìm cách giảm giá thành, giảm CP lắp đặt, bảo dưỡng, giảm Cp trong khi sử dụng, giảm giá bán ... để sp có lợi thế cạnh tranh về mặt giá cả.
MDich của cl: Tạo lợi thế cạnh tranh về giá
Các ngtac:
- Có năng lực để cải tiến kỹ thuật, giảm tiêu hao nguyên nhiên vật liệu, CP nhân công... để hạ giá thành sp
- Cải tiến kỹ thuật để giảm CP lắp đặt bảo dưỡng, CP vận hành.
- giảm tiêu hao trong lưu thông sp, giảm CP ẩn.
Cl tập trung
Tập trung nguồn lực vào lĩnh vực hay một khu vực mà DN có lợi thế, có thế mạnh riêng.
Mdich của CL: Phòng thủ trước đối thủ cạnh tranh, tạo thế mạnh riêng để có thể cạnh tranh thắng lợi.
Các ngtac:
- Đối thủ cạnh tranh mạnh, DN cần tập trung để phòng thủ or tạo sức mạnh mới để tấn công.
- nguồn lực của DN hạn chế cần phải tập trung để tăng hiệu quả.
Các cl bán hàng
Cl xây dựng mạng lưới phân phối
Mạng lưới phân phối có vai trò cực kỳ quan trọng, trong KD, đặc biệt trong KD thương mại. Có hệ thống phân phối "mọi nơi mọi lúc" là điều, nhiều DN luôn mong ước. Hệ thống phân phối có thể là thuộc sở hữu of DN or dưới hình thức tổng đại lly1, đại lý, nhượng quyền phân phối. Xu hướng trong cl phát triển hệ thống phân phối là hình thành chuỗi cửa hàng lan rộng từ TP lớn đến các Tp, trung tâm kinh tế của các tỉnh, nơi có mật độ dân cư cao, thu nhập cao. Các Dn sxuat, cũng đang tự xây dựng cho mình hệ thống phân phối, dưới hình thức sở hữu, or đồng sở hữu, để tiến hành phân phối sp đến các địa phương trong nc, khu vực và 1 số các nc trên TG
Cl đẩy
Đẩy nhanh sản phẩm of DN xuyên qua hệ thống phân phối (tăng nhanh lượng hàng hóa, nằm trong hệ thống)
Hình thức: Tăng cường khuyến khích các thành viên trong mạng lưới phân phối mua hàng với số lượng lớn.
Mdich của cl: Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sp từ việc tạo ra lực "Đẩy" hàng hóa vào hệ thống phân phối; tăng DT từ bán buôn; giảm lượng hàng tồn kho tại DN; thu hồi vốn từ các sp đã sx.
Các ngtac:
- Cần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa để tăng DT.
- Thành viên trong mạng lưới phân phối chấp nhận dự trữ hàng hóa
- Cần thu hồi vốn
- Lượng hàng tồn kho lớn, nhất là ~ sp vào thời điểm chính vụ.
Cl kéo
Tăng cường các hoạt động quảng cáo, kích thích nhu cầu để ng` tiêu dùng tìm đến nhà bản lẻ, mua sản phẩm, nhà bán lẻ tìm đến nhà bán buôn, nhà bán buôn đến DN
Mdich của CL: Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sp từ lực "kéo" nơi KH
Các ngtac:
- Cần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa để đạt DT
- Thông qua quảng cáo có thể kích cầu ng` mua, để ng` mua tìm đến nhà bán lẻ mua hàng.
- Lượng hàng tồn kho tại DN lớn, nhất là ~ sp thời vụ
Là ~ cl tìm ra con đường đi riêng độc đáo, khác biệt với đối thủ cạnh tranh từ đó làm tăng năng lực cạnh tranh cho DN. DN có thể theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sp dvu, cạnh tranh về giá và cl tập trung để tăng năng lực cạnh tranh.
Tạo cho sp, dvu của DN có sự khác biệt so với sp, dvu của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa sp, dvu
Tạo cho sp, dvu của DN có sự khác biệt so với sp, dvu của đối thủ cạnh tranh.
Các hình thức: Tạo khác biệt (điểm nhấn) về cluong, mẫu mã, tính năng, bao bì, dvu bán hàng, cách thức, thời gian bảo hành, thời gian giao hàng, hình thức bán hàng... so với đối thủ cạnh tranh
Tạo điểm nhấn cho sp: Tính chất, công dụng, tiện ích, tính đồng đề về chất lượng, độ bền, độ tin cậy (xác suất hư hỏng of sp), khả năng sửa chữa, kiểu dáng (độc đáo, đẹp, thanh nhã, sang trọng...)
Tạo điểm nhấn về dvu: Giao hàng nhanh chóng, thuận tiện "mọi lúc mọi nơi"; lắp đặt nhanh chóng, kịp thời theo yêu cầu of KH, huấn luyện nhân viên tận tình, chu đáo, miễn phí; dvu tư vấn giúp khách hàng qdinh sáng suốt để ko bao giờ họ phải hối tiếc; sửa chữa, bảo hành; các dvu khác.
Tạo điểm nhấn về nhân sự: Nhân viên tận tình, chu đóa, tính chuyên nghiệp cao, tạo sự yên tâm ngay từ đầu, nhân viên xinh đẹp, lịch sự, giao tiếp tốt, tạo thiện cảm cho KH, trang phục đẹp mắt, phù hợp, tạo niềm tin, tạo ấn tượng ...
Tạo điểm nhấn về hình ảnh: Đặc điểm nhận dạng (Kh nhạnh biết dc DN qua ~ hình ảnh, màu sắc đặc thù riêng); biểu tượng (có ấn tượng, dễ nhận biết); các phương tiện quảng cáo thích hợp, chính thống, tổ chức các sự kiện tốt tạo ấn tượng trong KH và trong công chúng.
Tiêu chí đánh giá giá trị điểm nhấn: Quan trọng, đặc biệt, tốt hơn, dễ truyền đạt, đi trc, vừa túi tiền, có lợi nhuận
Mdich của cl: Tạo lợi thế cạnh tranh = cách tạo sự khác biệt để mang lại lợi ích lớn hơn cho KH, định vị, xdung hình ảnh of DN trong tâm trí KH.
Các nguyên tắc :
- DN phải có đủ năng lực để tìm cho mình 1 hướng đi đúng, con đường độc đáo sáng tạo;
- DN có năng lực tạo cho sp , dvu của mình sự khác biệt với sp của đối thủ cạnh tranh
- Tạo sự khác biệt có thể mang lại lợi ích cho KH lớn CP mà họ phải bỏ thêm
- Nhà qtri có bản lĩnh, quyết đoán, mạo hiểm và có đủ tiềm lực về kte.
Cl cạnh tranh về giá
Tìm cách giảm giá thành, giảm CP lắp đặt, bảo dưỡng, giảm Cp trong khi sử dụng, giảm giá bán ... để sp có lợi thế cạnh tranh về mặt giá cả.
MDich của cl: Tạo lợi thế cạnh tranh về giá
Các ngtac:
- Có năng lực để cải tiến kỹ thuật, giảm tiêu hao nguyên nhiên vật liệu, CP nhân công... để hạ giá thành sp
- Cải tiến kỹ thuật để giảm CP lắp đặt bảo dưỡng, CP vận hành.
- giảm tiêu hao trong lưu thông sp, giảm CP ẩn.
Cl tập trung
Tập trung nguồn lực vào lĩnh vực hay một khu vực mà DN có lợi thế, có thế mạnh riêng.
Mdich của CL: Phòng thủ trước đối thủ cạnh tranh, tạo thế mạnh riêng để có thể cạnh tranh thắng lợi.
Các ngtac:
- Đối thủ cạnh tranh mạnh, DN cần tập trung để phòng thủ or tạo sức mạnh mới để tấn công.
- nguồn lực của DN hạn chế cần phải tập trung để tăng hiệu quả.
Các cl bán hàng
Cl xây dựng mạng lưới phân phối
Mạng lưới phân phối có vai trò cực kỳ quan trọng, trong KD, đặc biệt trong KD thương mại. Có hệ thống phân phối "mọi nơi mọi lúc" là điều, nhiều DN luôn mong ước. Hệ thống phân phối có thể là thuộc sở hữu of DN or dưới hình thức tổng đại lly1, đại lý, nhượng quyền phân phối. Xu hướng trong cl phát triển hệ thống phân phối là hình thành chuỗi cửa hàng lan rộng từ TP lớn đến các Tp, trung tâm kinh tế của các tỉnh, nơi có mật độ dân cư cao, thu nhập cao. Các Dn sxuat, cũng đang tự xây dựng cho mình hệ thống phân phối, dưới hình thức sở hữu, or đồng sở hữu, để tiến hành phân phối sp đến các địa phương trong nc, khu vực và 1 số các nc trên TG
Cl đẩy
Đẩy nhanh sản phẩm of DN xuyên qua hệ thống phân phối (tăng nhanh lượng hàng hóa, nằm trong hệ thống)
Hình thức: Tăng cường khuyến khích các thành viên trong mạng lưới phân phối mua hàng với số lượng lớn.
Mdich của cl: Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sp từ việc tạo ra lực "Đẩy" hàng hóa vào hệ thống phân phối; tăng DT từ bán buôn; giảm lượng hàng tồn kho tại DN; thu hồi vốn từ các sp đã sx.
Các ngtac:
- Cần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa để tăng DT.
- Thành viên trong mạng lưới phân phối chấp nhận dự trữ hàng hóa
- Cần thu hồi vốn
- Lượng hàng tồn kho lớn, nhất là ~ sp vào thời điểm chính vụ.
Cl kéo
Tăng cường các hoạt động quảng cáo, kích thích nhu cầu để ng` tiêu dùng tìm đến nhà bản lẻ, mua sản phẩm, nhà bán lẻ tìm đến nhà bán buôn, nhà bán buôn đến DN
Mdich của CL: Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sp từ lực "kéo" nơi KH
Các ngtac:
- Cần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa để đạt DT
- Thông qua quảng cáo có thể kích cầu ng` mua, để ng` mua tìm đến nhà bán lẻ mua hàng.
- Lượng hàng tồn kho tại DN lớn, nhất là ~ sp thời vụ
Các cl đa dạng hóa hdong
Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm
KD thêm các sp hay các dvu mới có liên quan với sp dịch vụ hiện tại. KD " thêm sp mới tuy có liên quan tới sp hiện tại nhưng DN cũng có thể gặp những khó khăn nhất định trong qtri. Trong KD thương mại, phải mở rộng, đa dạng hóa các hdong KD đang dc nhiều DN vận dụng.
Mdich cua cl :
- Tang DT, tăng lợi nhuận, đáp ứng nhu cầu phong phú, đa dạng của KH, tận dụng cơ sở KD và các nguồn lực khác of DN, nhằm tăng tính hiệu quả trong KD.
Các nguyên tắc :
- DN đang KD ngành chậm tăng trưởng. SP hay dvu hiện tại đang ở gdoan suy thoái or có khả năng bão hòa.
- Thêm vào ~ sp mới sẽ trực tiếp or gián tiếp làm tăng DT nhờ tăng gtri cho sp hiện tại và từ sp mới.
- Sự KD thêm sp mới ko ảnh hưởng tới sp hiện tại và sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN.
- DN có đủ năng lực vốn và năng lực qtri để đảm bảo tính hiệu quả cho tăng thêm mặt hàng KD.
Chiến lược đa dạng hoạt động theo chiều ngang
Thêm vào các sản phẩm hay dịch vụ mới có sự liên hệ với KH hiện tại.Khi thực hiện cl đa dạng hoát heo chiều ngang DN sẽ gặp khó khăn lớn hơn, phức tạp hơn bởi liên quan với KH sẽ phức tạp hơn so với liên quan tới sp.
Mdich của cl là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận trực tiếp và gián tiếp; tận dụng hiệu quả nguồn lực of DN như con ng`, hệ thống phân phối... cho mục tiêu KD.
Các nguyên tắc chỉ đạo :
- DT từ ~ sp hay dvu hiện tại sẽ tăng lên do thêm vào ~ sp mới hoặc tăng DT, tăng lợi nhuận trực tiếp từ ~ sp mới.
- DN đang KD trong ngành tăng trưởng chậm.
- Kênh phân phối hiện tại có thể sdung để phân phối sp mới.
- DN có đủ năng lực vốn và năng lực qtri để KD có hiệu quả sp mới
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp
Thêm vào các sp, dvu mới nhưng ko có liên hệ với sp cũng như KH hiện có của DN.
Các nguyên tắc chỉ đạo sau :
- Khi lĩnh vực chính đang bị giảm sút. Thị trường lĩnh vực hiện tại bị thu hẹp.
- Khi có vốn, năng lực qtri để cạnh tranh thành công trong ngành KD mới.
- DN dự định thăm dò chuyển KD lĩnh vực khác;
- DN phát triển mạnh theo hướng tập đoàn hay một tổ hợp KD hỗn hợp.
Cl thu hẹp, cắt giảm, thanh lý
Thu hẹp, cắt bỏ hoặc thanh lý bớt 1 số hdong nhằm tăng hiệu quả KD. Thực hiện cl này là việc chấp nhận sự thất bại chính vì vậy có thể là cl khó khăn về tình cảm. Và, có khi còn gặp bởi tính bảo thủ, nhất là of những ng` được xem là khởi xướng ra nó. Tuy nhiên, việc ngừng hdong thì tốt hơn là thua lỗ ~ khoản tiền lớn.
Các phương thức cơ bản:
- Thu hẹp hdong về ko gian địa lý, thời gian, cắt bỏ bớt 1 số hdong, thanh lý, bán 1 số tài sản của công ty theo giá trị thực of chúng.
Mđích của cl: Củng cố, sắp xếp lại DN, tập trung nguồn lực để tăng năng lực cạnh tranh, bảo vệ thị phần, thị trường, tăng hiệu quả KD.
Các nguyên tắc :
- Khi DN phát triển quá nhanh nay cần phải sắp xếp lại bên trong
- Thị trường bị thu hẹp; khi DN là yếu nhất tại tt đó or đang gặp khó khăn khác;
- Khi DN ko đủ năng lực quản trị ở lĩnh vực đó nếu để tồn tại có thể gây nên tác hại xấu.
Chiến lược KD - liên kết
Hai hay nhiều DN phối hợp với nhau thành lập 1 DN độc lập, để khai thác ~ cơ hội KD khác.
Các hình thức: cùng góp vốn bằng tiền, CSVC, khoa học công nghệ, phát minh sáng kiến, công sức ... để thành lập liên doanh. Hoặc liên kết để sd phương tiện, cơ sở vật chất of nhau, cùng phục vụ KH.
Mdich của cl: Tận dụng nguồn lực of mỗi bên để tận dụng ~ cơ hội, tăng năng lực cạnh tranh trên thương trường, tăng tính hiệu quả nhờ sd các thế mạnh riêng of mỗi bên.
Các nguyên tắc:
- Khi một DN ko đủ năng lực để thực hiện or thực hiện ko hiệu quả.
- Khi ~ năng lực đặc biệt của DN này, có thể bổ sung cho DN khác 1 cách hiệu quả.
- Khi ~ DN nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với ~ DN lớn;
- Khi năng lực qtri của mỗi bên có thể bổ sung để qtri tốt liên doanh mới.
KD thêm các sp hay các dvu mới có liên quan với sp dịch vụ hiện tại. KD " thêm sp mới tuy có liên quan tới sp hiện tại nhưng DN cũng có thể gặp những khó khăn nhất định trong qtri. Trong KD thương mại, phải mở rộng, đa dạng hóa các hdong KD đang dc nhiều DN vận dụng.
Mdich cua cl :
- Tang DT, tăng lợi nhuận, đáp ứng nhu cầu phong phú, đa dạng của KH, tận dụng cơ sở KD và các nguồn lực khác of DN, nhằm tăng tính hiệu quả trong KD.
Các nguyên tắc :
- DN đang KD ngành chậm tăng trưởng. SP hay dvu hiện tại đang ở gdoan suy thoái or có khả năng bão hòa.
- Thêm vào ~ sp mới sẽ trực tiếp or gián tiếp làm tăng DT nhờ tăng gtri cho sp hiện tại và từ sp mới.
- Sự KD thêm sp mới ko ảnh hưởng tới sp hiện tại và sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN.
- DN có đủ năng lực vốn và năng lực qtri để đảm bảo tính hiệu quả cho tăng thêm mặt hàng KD.
Chiến lược đa dạng hoạt động theo chiều ngang
Thêm vào các sản phẩm hay dịch vụ mới có sự liên hệ với KH hiện tại.Khi thực hiện cl đa dạng hoát heo chiều ngang DN sẽ gặp khó khăn lớn hơn, phức tạp hơn bởi liên quan với KH sẽ phức tạp hơn so với liên quan tới sp.
Mdich của cl là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận trực tiếp và gián tiếp; tận dụng hiệu quả nguồn lực of DN như con ng`, hệ thống phân phối... cho mục tiêu KD.
Các nguyên tắc chỉ đạo :
- DT từ ~ sp hay dvu hiện tại sẽ tăng lên do thêm vào ~ sp mới hoặc tăng DT, tăng lợi nhuận trực tiếp từ ~ sp mới.
- DN đang KD trong ngành tăng trưởng chậm.
- Kênh phân phối hiện tại có thể sdung để phân phối sp mới.
- DN có đủ năng lực vốn và năng lực qtri để KD có hiệu quả sp mới
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp
Thêm vào các sp, dvu mới nhưng ko có liên hệ với sp cũng như KH hiện có của DN.
Các nguyên tắc chỉ đạo sau :
- Khi lĩnh vực chính đang bị giảm sút. Thị trường lĩnh vực hiện tại bị thu hẹp.
- Khi có vốn, năng lực qtri để cạnh tranh thành công trong ngành KD mới.
- DN dự định thăm dò chuyển KD lĩnh vực khác;
- DN phát triển mạnh theo hướng tập đoàn hay một tổ hợp KD hỗn hợp.
Cl thu hẹp, cắt giảm, thanh lý
Thu hẹp, cắt bỏ hoặc thanh lý bớt 1 số hdong nhằm tăng hiệu quả KD. Thực hiện cl này là việc chấp nhận sự thất bại chính vì vậy có thể là cl khó khăn về tình cảm. Và, có khi còn gặp bởi tính bảo thủ, nhất là of những ng` được xem là khởi xướng ra nó. Tuy nhiên, việc ngừng hdong thì tốt hơn là thua lỗ ~ khoản tiền lớn.
Các phương thức cơ bản:
- Thu hẹp hdong về ko gian địa lý, thời gian, cắt bỏ bớt 1 số hdong, thanh lý, bán 1 số tài sản của công ty theo giá trị thực of chúng.
Mđích của cl: Củng cố, sắp xếp lại DN, tập trung nguồn lực để tăng năng lực cạnh tranh, bảo vệ thị phần, thị trường, tăng hiệu quả KD.
Các nguyên tắc :
- Khi DN phát triển quá nhanh nay cần phải sắp xếp lại bên trong
- Thị trường bị thu hẹp; khi DN là yếu nhất tại tt đó or đang gặp khó khăn khác;
- Khi DN ko đủ năng lực quản trị ở lĩnh vực đó nếu để tồn tại có thể gây nên tác hại xấu.
Chiến lược KD - liên kết
Hai hay nhiều DN phối hợp với nhau thành lập 1 DN độc lập, để khai thác ~ cơ hội KD khác.
Các hình thức: cùng góp vốn bằng tiền, CSVC, khoa học công nghệ, phát minh sáng kiến, công sức ... để thành lập liên doanh. Hoặc liên kết để sd phương tiện, cơ sở vật chất of nhau, cùng phục vụ KH.
Mdich của cl: Tận dụng nguồn lực of mỗi bên để tận dụng ~ cơ hội, tăng năng lực cạnh tranh trên thương trường, tăng tính hiệu quả nhờ sd các thế mạnh riêng of mỗi bên.
Các nguyên tắc:
- Khi một DN ko đủ năng lực để thực hiện or thực hiện ko hiệu quả.
- Khi ~ năng lực đặc biệt của DN này, có thể bổ sung cho DN khác 1 cách hiệu quả.
- Khi ~ DN nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với ~ DN lớn;
- Khi năng lực qtri của mỗi bên có thể bổ sung để qtri tốt liên doanh mới.
Thứ Tư, 15 tháng 6, 2011
QTDNTM
Chiến lược kết hợp về phía trước
Liên quan đến việc tìm cách tăng cường quyền sở hữu hoặc có được sự kiểm soát đối với hệ thống phân phối như : các tổng đại ly, các cửa hàng, trung tâm phân phối ...
Các phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược này là : Mua lại hệ thống phân phối của đối thủ cạnh tranh, xây dựng thêm cửa hàng hệ thống phân phối thuộc sở hữu của doanh nghiệp; nhượng quyền phân phối, tiến hành đầu tư, hỗ trợ cho các nhà phân phối để họ tiến hành thực hiện phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Trong các phương cách trên, nhượng quyền phân phối là phương cách có thể đem lại hiệu quả nhanh chóng vì chi phí và cơ hội trải rộng cho nhiều cá nhân .
Lựa chọn chiến lược kết hợp về phía trước, các doanh nghiệp ý thức rất rõ vai trò của hệ thống phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các nguyên tắc chỉ dạo cần xem xét:
- Hệ thống phân phối hiện có không đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ sản phẩm, hoặc không có hiệu quả, không đủ sức để cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường
- Doanh nghiệp hoạt động trong ngành đang và tiếp tục tăng trưởng. Đây là yếu tố cần lưu ý vì kết hợp về phía trước sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp trong việc đa dạng hóa hoạt động nếu lĩnh vực kinh doanh chính gặp khó khăn.
- Năng lực quản trị, năng lực về vốn của doanh nghiệp còn đang cho phép để quản trị, đầu tư hỗ trợ xây dựng hệ thống phân phối.
- Lợi nhuận từ hoạt động phân phối còn cao, bối cảnh này cho thấy doanh nghiệp có thể phân phối có lợi nhuận những sản phẩm của chính mình .
Chiến lược kết hợp về phía sau
Lá cl mà DN tìm cách tăng cường quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào cho DN.
Các phương pháp để thực thi chiến lược này đó là : Sở hữu nhà cung cấp, đầu tư, ứng vốn trc, ký hợp đồng tiêu thụ, ký hợp đồng đặt hàng với nhà cung cấp. Xu hướng chung các doanh nghiệp thương mại hiện nay thường hay áp dụng là giảm dần sở hữu của DN đối với nhà cung cấp. Mặt khác, tăng cường thực hiện cc, kí hợp đồng, hỗ trợ đầu tư d/v 1 số nhà cc, tạo sự cạnh tranh giữa các nhà cc bởi phương cách này sẽ có lợi hơn, giúp giảm bớt chi phí dtu, CP qly trong lĩnh vực sản xuất, để tập trung theo hướng chuyên sâu vào lĩnh vực thương mại.
Mdich của chiến lược kết hợp về phía sau là đảm bảo ổn định việc cc các yếu tố đầu vào và tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường đầu vào.
DN cần xem xét các nguyên tắc chỉ dạo :
- Các nhà cc hiện tại ko đáp ứng dc yêu cầu của DN trong hiện tại và tương lai.
- Có sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh về các yếu tố đầu vào, hoặc có nguy cơ khan hiếm và bất trắc d/v các yếu tố đầu vào.
- Lợi nhuận từ hoạt động cung cấp các yếu tố đầu vào còn cao.
- Năng lực qtri, năng lực về vốn của DN còn đang cho phép.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
- Kết hợp chiều ngang là chiến lược tìm cách tăng cường quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát d/v đối thủ cạnh tranh. Một trong cách khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang như 1 chiến lược tăng trưởng.
- Hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh, lập hiệp hội ... là phương cách để thực hiện cl này.
Cl kết hợp theo chiều ngang cho phép tăng hiệu quả về phạm vi, tận dụng hiệu quả nguồn lực của mỗi bên để tăng khả năng cạnh tranh với bên ngoài khối và giảm cạnh tranh trong phạm vi khối.
Các nguyên tắc :
- Khi DN có thể có dc sự độc quyền trong 1 lĩnh vực hay khu vực
- Khi đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn về nguồn lực
- Lĩnh vực KD của ngành đang và sẽ phát triển mạnh mẽ
- Năng lực qtri, vốn của DN còn cho phép việc mở rộng.
Các chiến lược chuyên sâu
Thâm nhập vào thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, dvu thường dc xem là cl chuyên sâu vì chúng đòi hỏi những cố gắng tập trung, để cải thiện vị thế cạnh tranh của DN.
Chiến lược thâm nhập tt.
Cltntt là tăng thị phần cho các sản phẩm, dvu hiện tại trong thị trường có bằng các hoạt động tiếp thị mạnh hơn.
Phương cách thực hiện : tăng số lượng nhân viên bán hàng, đẩy mạnh quảng cáo, khuyến mai, dành cho các đối tượng KH những ưu đãi nhất định, tạo ra động lực để đạt mục tiêu KD của DN.
Mdích tăng khả năng tiêu thụ sp, dvu của DN và bảo vệ thị trường, thị phần của DN.
Các nguyên tắc:
- Nhu cầu tt hiện tại chưa bị bão hòa, lượng cầu của KH còn có thể tăng cao.
- Thị phần của đối thủ cạnh tranh chính sút giảm trong khi toàn ngành tăng cao.
- Hiệu quả của tiếp thị còn cao.
- Năng lực về qtri, vốn của DN còn cho phép.
CL phát triển thị trường
Phát triển thị trường là việc đưa sản phẩm và dvu hiện có của DN vào khu vực địa lý mới.Ngày nay tt là vấn đề sống còn của DN.
Trong nhiều ngành trong đó có ngành KD thương mại, rất khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, tăng năng lực cạnh tranh nếu chỉ bó hẹp tt hiện có.
Xu thế hội nhập kte' quốc tế, VN trở thành thành viên thứ 100 của tổ chức thương mại thế giới đã mở ra triển vọng cho việc phát triển thị trường của DN VN.
Các phương cách cơ bản:
Xdựng hệ thống kênh phân phối,các trung gian bán hàng tại thị trường mới để tiêu thụ spham. Xuất khẩu trực tiếp hàng hóa, đầu tư sx và tiêu thụ spham tại tt mới là phương cách dc nhiều DN trong nc và trên TG áp dụng.
Mdich chính yếu of cl là mở rộng tt, tăng mức tiêu thụ sp ở tt mới, tăng DT, đạt mức lợi nhuận cao hơn từ những lợi thế so sánh.
Các nguyên tắc cần xem xét:
- Các kênh phân phối mới of DN ở tt mới đã sẵn sàng hdong và hdong có hiệu quả.
- Tt mới chưa bị bão hòa hay còn tiềm ẩn nhu cầu lớn
- Khả năng cung ứng, sp của DN đáp ứng dc các tiêu chuẩn kĩ thuật, những áp lực cạnh tranh of tt mới.
- Năng lực qtri, năng lực về vốn of DN còn có thể đáp ứng dc yêu cầu của hdong KD ở tt mới, nhất là tt quốc tế.
Chiến lược phát triển sp, dvu.
Clptsp là tiến trình tăng DT = cách cải tiến, sửa đổi spham hoặc dvu hiện tại. Thực thi cl này đòi hỏi chi phí cao cho việc nghiên cứu, dtu kĩ thuật công nghệ. Tuy nhiên, cl này sẽ giúp DN phát triển sp, dvu để đáp ứng nhu cầu ngày phong phú, đa dạng of KH. Nó là phương cách nhằm thu hút và giữ chân KH - vde qdinh đế sự thành công of DN.
Các phương thức cơ bản: Đầu tư kĩ thuật công nghệ để cải tiến, chế biến sp hiện có, bổ sung thêm những tính năng mới cho sp hay dvu of DN. Sắp xếp, phân loại sp hoặc thực hiện bao bì đóng gói sp cũng là phương cách đơn giản nhưng cũng giúp DN tạo ra dc giá trị gia tăng lớn.
Mdich của cl: tăng sự hấp dẫn cho sp, dvu đáp ứng nhu cầu phong phú, đa dạng và ngày càng cao của KH, thu hút thêm KH mới và giữ chân KH cũ.
Dn sẽ tăng lợi nhuận từ việc cải tiến nhờ làm tăng gtri sản phẩm hiện tại và thu lợi nhuận từ hdong cải tiến.
Khi theo đuổi cl này, DN cần xem xét các ngtac chỉ đạo sau:
- Khi sp, dvu hiện tại đang ở cuối gdoan chín muồi trong vòng đời sp.
- Sự phát triển sp, dvu có thể làm tăng DT, tăng lợi nhuận
- DN có năng lực nghiên cứu để phát triển sp, dvu 1 cách hiệu quả.
- DN có năng lực qtri trong lĩnh vực sx chế biến, năng lực vốn để dtu cong nghệ chế biến, sxuat thử, sxuat đại trà.
Các chiến lược đa dạng hóa hoạt động.
Có 3 chiến lược đa dạng hóa hoạt động cơ bản đó là: đa dạng hóa đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn hợp.
Các cl đa dạng hóa hoạt động hiện đang dc nhiều DN thương mại theo đuổi và khá thành công nhất là trong bối cảnh quy mô tt của 1 loại spham bị thu hẹp tương đối do có quá nhiều đối thủ cạnh tranh. Thực tiễn hiện nay of nc ta có nhiều DN đang phát triển theo hướng xdung tập đoàn kte đa lĩnh vực thì cl đa dạng hóa sẽ giúp DN phát triển nhanh chóng, thuận lợi. Tuy nhiên, đa dạng hóa sẽ làm Dn khó kiểm soát, khó qtri hơn.
Liên quan đến việc tìm cách tăng cường quyền sở hữu hoặc có được sự kiểm soát đối với hệ thống phân phối như : các tổng đại ly, các cửa hàng, trung tâm phân phối ...
Các phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược này là : Mua lại hệ thống phân phối của đối thủ cạnh tranh, xây dựng thêm cửa hàng hệ thống phân phối thuộc sở hữu của doanh nghiệp; nhượng quyền phân phối, tiến hành đầu tư, hỗ trợ cho các nhà phân phối để họ tiến hành thực hiện phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Trong các phương cách trên, nhượng quyền phân phối là phương cách có thể đem lại hiệu quả nhanh chóng vì chi phí và cơ hội trải rộng cho nhiều cá nhân .
Lựa chọn chiến lược kết hợp về phía trước, các doanh nghiệp ý thức rất rõ vai trò của hệ thống phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các nguyên tắc chỉ dạo cần xem xét:
- Hệ thống phân phối hiện có không đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ sản phẩm, hoặc không có hiệu quả, không đủ sức để cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường
- Doanh nghiệp hoạt động trong ngành đang và tiếp tục tăng trưởng. Đây là yếu tố cần lưu ý vì kết hợp về phía trước sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp trong việc đa dạng hóa hoạt động nếu lĩnh vực kinh doanh chính gặp khó khăn.
- Năng lực quản trị, năng lực về vốn của doanh nghiệp còn đang cho phép để quản trị, đầu tư hỗ trợ xây dựng hệ thống phân phối.
- Lợi nhuận từ hoạt động phân phối còn cao, bối cảnh này cho thấy doanh nghiệp có thể phân phối có lợi nhuận những sản phẩm của chính mình .
Chiến lược kết hợp về phía sau
Lá cl mà DN tìm cách tăng cường quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào cho DN.
Các phương pháp để thực thi chiến lược này đó là : Sở hữu nhà cung cấp, đầu tư, ứng vốn trc, ký hợp đồng tiêu thụ, ký hợp đồng đặt hàng với nhà cung cấp. Xu hướng chung các doanh nghiệp thương mại hiện nay thường hay áp dụng là giảm dần sở hữu của DN đối với nhà cung cấp. Mặt khác, tăng cường thực hiện cc, kí hợp đồng, hỗ trợ đầu tư d/v 1 số nhà cc, tạo sự cạnh tranh giữa các nhà cc bởi phương cách này sẽ có lợi hơn, giúp giảm bớt chi phí dtu, CP qly trong lĩnh vực sản xuất, để tập trung theo hướng chuyên sâu vào lĩnh vực thương mại.
Mdich của chiến lược kết hợp về phía sau là đảm bảo ổn định việc cc các yếu tố đầu vào và tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường đầu vào.
DN cần xem xét các nguyên tắc chỉ dạo :
- Các nhà cc hiện tại ko đáp ứng dc yêu cầu của DN trong hiện tại và tương lai.
- Có sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh về các yếu tố đầu vào, hoặc có nguy cơ khan hiếm và bất trắc d/v các yếu tố đầu vào.
- Lợi nhuận từ hoạt động cung cấp các yếu tố đầu vào còn cao.
- Năng lực qtri, năng lực về vốn của DN còn đang cho phép.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
- Kết hợp chiều ngang là chiến lược tìm cách tăng cường quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát d/v đối thủ cạnh tranh. Một trong cách khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang như 1 chiến lược tăng trưởng.
- Hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh, lập hiệp hội ... là phương cách để thực hiện cl này.
Cl kết hợp theo chiều ngang cho phép tăng hiệu quả về phạm vi, tận dụng hiệu quả nguồn lực của mỗi bên để tăng khả năng cạnh tranh với bên ngoài khối và giảm cạnh tranh trong phạm vi khối.
Các nguyên tắc :
- Khi DN có thể có dc sự độc quyền trong 1 lĩnh vực hay khu vực
- Khi đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn về nguồn lực
- Lĩnh vực KD của ngành đang và sẽ phát triển mạnh mẽ
- Năng lực qtri, vốn của DN còn cho phép việc mở rộng.
Các chiến lược chuyên sâu
Thâm nhập vào thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, dvu thường dc xem là cl chuyên sâu vì chúng đòi hỏi những cố gắng tập trung, để cải thiện vị thế cạnh tranh của DN.
Chiến lược thâm nhập tt.
Cltntt là tăng thị phần cho các sản phẩm, dvu hiện tại trong thị trường có bằng các hoạt động tiếp thị mạnh hơn.
Phương cách thực hiện : tăng số lượng nhân viên bán hàng, đẩy mạnh quảng cáo, khuyến mai, dành cho các đối tượng KH những ưu đãi nhất định, tạo ra động lực để đạt mục tiêu KD của DN.
Mdích tăng khả năng tiêu thụ sp, dvu của DN và bảo vệ thị trường, thị phần của DN.
Các nguyên tắc:
- Nhu cầu tt hiện tại chưa bị bão hòa, lượng cầu của KH còn có thể tăng cao.
- Thị phần của đối thủ cạnh tranh chính sút giảm trong khi toàn ngành tăng cao.
- Hiệu quả của tiếp thị còn cao.
- Năng lực về qtri, vốn của DN còn cho phép.
CL phát triển thị trường
Phát triển thị trường là việc đưa sản phẩm và dvu hiện có của DN vào khu vực địa lý mới.Ngày nay tt là vấn đề sống còn của DN.
Trong nhiều ngành trong đó có ngành KD thương mại, rất khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, tăng năng lực cạnh tranh nếu chỉ bó hẹp tt hiện có.
Xu thế hội nhập kte' quốc tế, VN trở thành thành viên thứ 100 của tổ chức thương mại thế giới đã mở ra triển vọng cho việc phát triển thị trường của DN VN.
Các phương cách cơ bản:
Xdựng hệ thống kênh phân phối,các trung gian bán hàng tại thị trường mới để tiêu thụ spham. Xuất khẩu trực tiếp hàng hóa, đầu tư sx và tiêu thụ spham tại tt mới là phương cách dc nhiều DN trong nc và trên TG áp dụng.
Mdich chính yếu of cl là mở rộng tt, tăng mức tiêu thụ sp ở tt mới, tăng DT, đạt mức lợi nhuận cao hơn từ những lợi thế so sánh.
Các nguyên tắc cần xem xét:
- Các kênh phân phối mới of DN ở tt mới đã sẵn sàng hdong và hdong có hiệu quả.
- Tt mới chưa bị bão hòa hay còn tiềm ẩn nhu cầu lớn
- Khả năng cung ứng, sp của DN đáp ứng dc các tiêu chuẩn kĩ thuật, những áp lực cạnh tranh of tt mới.
- Năng lực qtri, năng lực về vốn of DN còn có thể đáp ứng dc yêu cầu của hdong KD ở tt mới, nhất là tt quốc tế.
Chiến lược phát triển sp, dvu.
Clptsp là tiến trình tăng DT = cách cải tiến, sửa đổi spham hoặc dvu hiện tại. Thực thi cl này đòi hỏi chi phí cao cho việc nghiên cứu, dtu kĩ thuật công nghệ. Tuy nhiên, cl này sẽ giúp DN phát triển sp, dvu để đáp ứng nhu cầu ngày phong phú, đa dạng of KH. Nó là phương cách nhằm thu hút và giữ chân KH - vde qdinh đế sự thành công of DN.
Các phương thức cơ bản: Đầu tư kĩ thuật công nghệ để cải tiến, chế biến sp hiện có, bổ sung thêm những tính năng mới cho sp hay dvu of DN. Sắp xếp, phân loại sp hoặc thực hiện bao bì đóng gói sp cũng là phương cách đơn giản nhưng cũng giúp DN tạo ra dc giá trị gia tăng lớn.
Mdich của cl: tăng sự hấp dẫn cho sp, dvu đáp ứng nhu cầu phong phú, đa dạng và ngày càng cao của KH, thu hút thêm KH mới và giữ chân KH cũ.
Dn sẽ tăng lợi nhuận từ việc cải tiến nhờ làm tăng gtri sản phẩm hiện tại và thu lợi nhuận từ hdong cải tiến.
Khi theo đuổi cl này, DN cần xem xét các ngtac chỉ đạo sau:
- Khi sp, dvu hiện tại đang ở cuối gdoan chín muồi trong vòng đời sp.
- Sự phát triển sp, dvu có thể làm tăng DT, tăng lợi nhuận
- DN có năng lực nghiên cứu để phát triển sp, dvu 1 cách hiệu quả.
- DN có năng lực qtri trong lĩnh vực sx chế biến, năng lực vốn để dtu cong nghệ chế biến, sxuat thử, sxuat đại trà.
Các chiến lược đa dạng hóa hoạt động.
Có 3 chiến lược đa dạng hóa hoạt động cơ bản đó là: đa dạng hóa đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn hợp.
Các cl đa dạng hóa hoạt động hiện đang dc nhiều DN thương mại theo đuổi và khá thành công nhất là trong bối cảnh quy mô tt của 1 loại spham bị thu hẹp tương đối do có quá nhiều đối thủ cạnh tranh. Thực tiễn hiện nay of nc ta có nhiều DN đang phát triển theo hướng xdung tập đoàn kte đa lĩnh vực thì cl đa dạng hóa sẽ giúp DN phát triển nhanh chóng, thuận lợi. Tuy nhiên, đa dạng hóa sẽ làm Dn khó kiểm soát, khó qtri hơn.
Thứ Sáu, 3 tháng 6, 2011
Doanh thu là tổng giá trị các lợi ích kinh tế doanh nghiệp thu được trong kì kế toán, phat sinh từ các hoạt động kinh doanh thong thường của DN góp phần làm tắng vốn chủ sở hữu. Doanh thu của DN gồm DT bán hàng hóa và cung ứng dịch vụ
Doanh thu bán hàng là toàn bộ số tiền doanh nghiệp đã thu hoặc sẽ thu do tiêu thụ đc hàng hóa trong một thời kì nhất định. Doanh thu bán hàng phải thỏa mãn 5 điều kiện sau :
1. Doanh nghiệp đã chuyển giao phần lớn rủi ro và lợi ích gắn liền với quyền sở hữu sản phẩm hoặc hàng hóa cho ng mua
2. DN ko còn nắm giữ quyền quản lí hàng hóa như ng sở hữu hàng hóa hoặc quyền kiểm soát hàng hóa
3. Doanh thu đc xác định tương đối chắc chán
4. DN đã thu dc hoặc sẽ thu dc lợi ích kinh tế từ giao dịch bán hàng
5. Xác định đc chi phí lien quan đến giao dịch bán hàng.
Thời điểm tiêu thụ hàng hóa hay còn gọi là thời điểm ghi nhận doanh thu bán hàng . Theo qui định, thời điểm ghi nhận doanh thu bán hàng chính là thời điểm bên mua chấp nhận thanh toán tiền hàng cho bên bán. Thời điểm ghi nhận doanh thu bán hàng ko phụ thuộc vào bên bán thực tế đã thu tiền hay chưa.
Việc lập kế hoạch doanh thu bán hàng chủ yếu là tập trung vào việc xác định sản lượng hàng hóa tiêu thụ trong kỳ kế hoạch.
Ý ngĩa của chỉ tiêu doanh thu bán hàng :
- có được dt bán hàng chứng tỏ doanh nghiệp đã cung ứng hàng hóa phù hợp với thị hiếu ng tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu xã hội
- DN có nguồn vốn để trang trải các khoản chi phí trong quá trình kinh doanh, đảm bảo quá trình tái sản xuất of DN.
- DT bhang là nguồn tài chính dể DN đóng góp ngân sách nhà nước
- có nguồn tài chính để tham gia lien doanh, liên kết với các DN khác
- kết thúc quá trình luân chuyển vốn lưu động tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình kinh doanh sau.
Quản lý doanh thu bán hàng
Nhân tố ảnh hưởng đến Dt bán hàng :
1. Sản lượng hàng hóa tiêu thụ được : càng nhiều thì doanh thu càng lớn . phụ thuộc rất nhìu vào tình hình tổ chức công tác bán hàng, hợp đồng bán hàng, khả năng tài chính của doanh nghiệp…cần chú ý đến những vấn đề này để gia tăng doanh số bán.
2. giá cả hàng hóa : có giá bán cao thù doanh thu nhiều hơn, tuy nhiên
- Khi có giá bán cao là do hàng hóa chat lượng, phù hợp thị hiếu khách hàng thì rất tốt. DT sẽ tăng, lợi nhuận tắng
- Khi giá cao là do chi phí thì ko tốt. DN khó cạnh tranh và dễ phá sản.
3. Phương thức thanh toán và công tác marketing cũng ảnh hưởng nhiều đến doanh thu bán hàng : nếu phương thức thanh toán là thu tiền ngay sẽ giúp tăng nhanh vòng quay vốn, Dt tăng. Công tác mar tốt và hiệu quả cũng giúp tắng đáng kể doanh thu.
Doanh thu bán hàng là toàn bộ số tiền thu đc hoặc sẽ thu được, còn tiền thu bán hàng chỉ là toàn bộ số tiền được thu trong một thời gian nhất định.
Doanh thu bán hàng thuần là doanh thu bán hàng đã trừ đi các khoản giảm trừ doanh thu bán hàng ( gồm : Hàng bán bị kh trả lại; giảm giá hàng bán ; các khoản chiết khấu thương mại; các khoản thuế ở khâu tiêu thụ )
Doanh thu hoạt động tài chính : bao gồm các khoản thu tiền lãi, tiền bản quyền , cổ tức và lợi nhuận dc chia và DT từ các hoạt động tài chính khác đươc coi là thực hiện trong kỳ, ko phân biệt các khoản Dt đó thực tế đã thu đc tiền hy chưa.
- Tiền lãi : là số tiền thu dc phát sinh từ việc cho ng khác use tiền, các khoản tương đương tiền or các khoản còn nợ DN.
- Tiền bản quyền : là tiền thu đc khi cho ng khác use tài sản . vd bằng sáng chế , nhãn hiệu thương mại…
- Cổ tức và lợi nhuận đc chia : là số tiền đc hia từ việc nắm giữ cổ phiếu hoặc góp vốn.
- DT từ hoạt động tài chính khác như : thu nhập từ hd đầu tư mua bán chứng khoán , cố chênh lệch giữa giá bán lớn hơn giá mua , số lãi về trái phiếu, tín phiếu, cổ phiếu ; thu nhập từ hđ bán ngoại tệ ; thu nhập chuyển nhượng, cho thuê cơ sở hạ tầng; thu nhập về các hoạt động đầu tư khác; chênh lệch lãi chuyển nhượng vốn
Thu nhập khác : là các khoản thu nhập góp phần làm tăng vốn chủ sở hữu từ các hđ ko có trong đăng ký kinh doanh của Dn thương mại. Gồm :
- Thu nhập từ nhượng bán, thanh lý TSCĐ
- Thu tiền phạt do kh vi phạm hợp đồng
- Thu tiền bảo hiểm đc bồi thường
- Thu các khoản nợ khó đòi đã xử lý xóa sổ
- Khoản nợ phải trả nay mất chủ được ghi tang thu nhập
- Các khoản thuế đc ngân sách nhà nc hoàn lại
- Các khoản tiền thưởng of kh lien quan đến tiêu thụ hàng hóa
- Thu nhập quà biếu, quà tặng bằng tiền, hiện vật of các tổ chức, cá nhân tặng DN
- Các khoản thu of những năm trc bị bỏ sót hay quên ghi sổ kế toán…
Lợi nhuận là chỉ tiêu tài chính cuối cùng phản ảnh kết quả của hoạt động kinh doanh và hoạt động khác của DN thương mại trong một thời khì nhất định, lợi nhuận chính là khoản chênh lệch giữa doanh thu và thu nhập khác với chi phí of DNTM trong một thời kì nhất định
Ý nghĩa lợi nhuận :
- là điều kiện vật chất phản ánh sự tồn tại và phát triển của DN
- Là nguốn tài chính cơ bản để thựa hiện tái sản xuất, mở rộng of các DN
- Là nguồn tài chính cơ bản thể hiện sức mạnh tài chính của DN và để thực hiện việc phân phối thu nhập trong nội bộ doanh nghiệp, góp phần nâng cao thu nhập và đời sống vật chất cho các thành viên.
Phân phối lợi nhuận : là quá tinh phân chia khoản lợi nhuận thu đc sau 1 thời kì hoạt động kinh doanh có hiệu quả, giải quyết 1 cách tổng hòa các mối quan hệ kinh tế giữa các chủ thể lien quan.
Nguyên tắc phân phối lợi nhuận :
- giải quyết hài hòa mối quan hệ về lợi ích kinh tế giữa nhà nc, DN và ng lao đọng
- phải giải quyết hài hòa mối quan hệ cân đối giữa tích lũy và tiêu dùng, giữa tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở rộng.
Nội dung phân phối lợi nhuận :
LN hoạt đông kinh doanh + LN khác = Tổng lợi nhuận -> Bù lỗ các năm trc -> Nôp thuế thu nhập DN -> Tổng LN sau thuế -> Bù đắp chi phí ko hợp lý , Chia lãi cho bên lien doanh ( nếu có ) , Trích lập quỹ DN , Chia lãi cho các chủ sở hữu DN
Điểm hòa vốn : là điểm mà tại dó doanh thu bằng tổng chi phí
Ý nghĩa : giúp DN lựa chọn các phương án kinh doanh khác nhau, lựa chọn phương án tối ưu, dự báo kết quả có thể xảy ra trong quá trình hđ DN
Vốn cố định
- TSCĐ là nhữg tư liệu lao độg có gtrị lớn (>10tr) và tgian sd lâu dài (>1năm). Đồng thời phải mang lại lợi ích kt và có NG phù hợp.
- VCĐ là số vốn ứg trước để đầu tư, mua sắm TSCĐ để phục vụ cho quá trình kd.
- NG gtrị đầu tư của TS bđ (phải có chứg từ đi kèm)
- Đặc điểm: Tgian sd dài, gtrị TS lớn, tham gia nhiều chu kì kd, qua từng chu kì kd hình thái vật chất bđ đc giữ nguyên. Qua từng chu kì kd, gtrị TSCĐ giảm dần (chuyển dần váo CP khấu hao).
- Khấu hao là hìh thức thu hồi VCĐ trên cơ sở là gtrị đầu tư của TSCĐ đó (gtrị tối thiểu), phải dịch chuyểntrg quá trình kd, liên quan tới quá trình kd đến cơ sở pháp lý phải phù hợp với mục tiêu kd.
- Phạm vi all TSCĐ trg DN hầu như phải trích lập khấu hao, trừ nhữg TSCĐ sau đây: TSCĐ đã khấu hao hết nhưg vẫn còn hđ, ko tham gia vào hđ sx-kd, TSCĐ của DN nhưg thuộc sở hữu của Nhà nước, nhà nước cấp cho DN nhưg TSCĐ này phục vụ cho cộg đồg, phúc lợi đc đtư = quỹ phúc lợi của DN ko phát sinh lợi nhuận.
Vốn lưu động:
- VLĐ là số vốn tiền tệ ứg trước để đầu tư mua sắm các TS lưu động của doanh nghiệp đảm bảo cho quá trình sản xuấtkd đc tiến hành 1 cách thường xuyên và liên tục.
- Đặc điểm: VLĐ luôn vận động, thay thế và chuyển hóa lẫn nhau. Gtrị VLĐ đc chuyển dịch 1 lần vào trg quá trình kd và sau mỗi chu kì hoàn thành 1 vòg chu chuyển, gtrị VLĐ tăng lên trg từg thời kì. Qua mỗi gđ của chu kì kd VLĐ từ trạg thái TIỀN-HÀNG-TIỀN.
- Quản lí hàg tồn kho là việc xác địh lg tồn kho tối ưu sao cho CP tồn kho là nhỏ nhất gắn liền hiệu quả kt cao. CP đặt hàg thường ổn định, ko phụ thuộc vào số lượng hàng đc mua.
- HĐ bán chịu:
Ưu:
- Bán đc nhiều hàg
- Thu hút đc KH
- Mở rộng kd
- Xd kd lâu dài
- giới thiệu sp mới
- đẩy mạnh cạnh tranh
- giải phóg hàg tồn kho
Nhược:
- CP tăg cao
- tăg nợ khó đòi
- bị chiếm dụg vốn
- vốn xoay vòg chậm
- nguy cơ phà sản cao
- hạn chế đối tg
- Ko bảo toàn vốn
- Mất KH
Chi phí
1 Khái niệm chi phí: Chi phí trong DNTM là biểu hiện về toàn bộ giá trị những hao phí về LĐ sống và lao động vật hóa mà DN đã thực sự tiêu dùng để phục vụ cho các hoạt động của DN nhằm tạo ra DT và TN khác của DN trong 1 thời kỳ nhất định
- Giảm chi phí là tăng lợi nhuận
- Giảm 1 đồng chi phí tương đương với 1 đồng LN tăng thêm, càng tiết kiệm chi phí thì LN càng tăng.
- Khi chúng ta hoạch định, CP bỏ ra là CP KD, nó sẽ đc trả lại bằng DT trong kỳ.
2 Phân loại chi phí:
a) Căn cứ vào tính chất pháp lý:
Chi phí hợp lý: phải có đầy đủ hóa đơn chứng từ hợp pháp và các hóa đơn này phải ghi chép đúng theo quy định của NN. K đc vượt ngưỡng quy định của NN.
b) Căn cứ vào hoạt động của DN:
- Chi phí hoạt động KD: trong DN TM là biểu hiện về giá trị của toàn bộ những hao phí về lao động sống và lao độg vật hóa mà DN đã thực sự tiêu dùng phục vụ cho hoạt động KD của DN nhằm tạo ra DT của DN trong 1 thời kỳ nhất định. CP hoạt động KD gồm CP hoạt động TC và CP hoạt động DNTM.
- CP hoạt động khác: trong DNTM là biểu hiện về giá trị của toàn bộ những hao phí về lao động sống và lao động vật hóa mà DN phải bỏ ra cho các hoạt động khác và có liên wan đến TN khác của DN trong 1 thời kỳ nhất định.
Lưu ý: trong tập tui ghi thì khác trong sách, có 3 cách phân loại là phân loại theo sự vận động CP, phân loại theo tính chất KT của CP( CP trực tiếp và CP gián tiếp) và phân loại CP theo hoạt động TM
3. CP hoạt động KD TM:
- Giá vốn hàng bán ra: trong DNTM đc xác định là tổng giá trị của hai khoản CP liên wan tạo ra GT gốc của số hàng hóa bán ra trong kỳ đó là: trị giá mua của các HH bán ra trong kỳ và các CP liên wan đến việc mua HH ( CP mua hàng) phân bổ cho HH bán ra trong kỳ như CP vận chuyển, bốc dỡ, tiền thuê kho bãi, tiền lương nhân viên thu mua….
- CP bán hàng: là các CP phát sinh từ hoạt động bán hàng của DNTM bao gồm: CP nhân viên bán hàng, CP vật liệu bao bì đóng gói HH, CP dụng cụ đồng dùng phục vụ cho bán hàng, CP khấu hao TSCĐ bán hàng, CP bảo hành, CP dv mua ngoài, CP khác bằng tiền.
- CP QLDN là các khảon CP phát sinh ở bộ máy quản lý tại DNTM bao gồm: CP nhân viên QL, CP đồ dùng văn phòng, CP khấu hao TSC Đ phục vụ QL, thuế, phí và lệ phí, CP dv mua ngoài, CP khác bằng tiền.
- CP trực tiếp: là những khoản CP liên wan đến 1 đối tượng nào đó vì vậy chỉ duy nhất đối tượng đó phải gánh chịu khoản chi phí này. VD khi ta mua HH, HH là chi phí trực tiếp, còn CP gián tiếp là chi phí vận chuyển.
- CP gián tiếp:là những khoản chi phí liên wan đến nhiều đối tượng đc tính chung cho các đối tượng đó, vì vậy cần phải phân bổ chúng vào giá trị các đối tượng có liên wan.
- CP bất biến ( CP cố định) : là những khoản CP cố định, k phụ thuộc vào số lượng HH bán ra hay DT trong kỳ. Khi số lượng HH bán ra hoặc DT tăng or giảm thì CP này vẫn giữ nguyên, k thay đổi.
- CP khả biến ( CP biến đổi) : là những khoản CP thay đổi phụ thuộc vào sự biến động của sản lượng HH bán ra hay DT trong kỳ. Khi sản lượng HH tiêu thụ hay DT trong kỳ tăng thì CP này cũng tăng theo và ngc lại. Đây là CP có tính chất đồng biến với sản lượng HH tiêu thụ or DT.
4. Quản lý chi phí: quản lý tốt CP giúp DNTM tiết kiệm đc CP từ đó làm gia tăng LN cho DNTM. QL tốt CP rèn luyện cho ng lao động trong DNTM 1 tác phong làm việc chuyên nghiệp. Các biện pháp qản lý hiệu qả sẽ khuyến khích ng lao động thực hành tiết kiệm , có nhìu cải tiến, sáng kiến trong KD, từ đó giúp tiết kiệm CP, làm tăng NS lao động, tăng hiệu qả là LN.
a)Ý nghĩa của việc tiết kiệm CP:
- TK đc CP tạo đk cho DN có sức cạnh tranh trên TT về giá
- Nếu thêm 1 chiến lược bán hàng sẽ giúp DN tăng DT và LN
- TK CP là đồng nghĩa với việc loại bỏ những CP k cần thiết , chống lại hiện tượng lãng phí, đìu này trực típ giúp DN gia tăng LN.
- TK CP giúp DN giải phóng đc vốn DN phục vụ cho tái KD, mở rộng đầu tư , từ đó nâng cao hịu qả hoạt động KD và gia tăng LN cho DN.
b) Biện pháp tiết kiệm CP:
- DN cần chế độ lương hợp lý, KH phù hợp với pháp luật về lao động vừa kích thix đc nhân viên làm việc hăng say , có nhìu sáng kiến và có tinh thần tiết kiệm khi làm việc
- DN cần gắn với chế độ hiện hành của NN, tôn trọng quyền hợp pháp của ng lao động, đây là đìu kiện để kic thix ng lao động làm việc tốt, góp phần nâng cao hịu qả hoạt động của DN.
- Phải KH TSCĐ hợp lý
- DN cần căn cứ vào GT và time use mà phân bổ dần vào CP cho hợp lý, tránh tình trạng phân bổ k hết GT gây lãng phí.
- DN cần cân nhắc hịu qả của từng khoản chi, cần thiết thì sãn sáng chi nhưng k cần thiết thì phải gạt bỏ ngay, hạn chế tối đa các khản hao hụt trong khi tiu thụ
- DN có thể đưa ra định mức sử dụng cho các bộ phận có liên wan , động viên mọi ng use hợp lý và tiết kiệm đồng thời cũng bắt bồi thường thiệt hại với những cá nhân, tập thể nào gây thiệt hại, thất thoát.
Câu hỏi: Tại sao cần phải kiểm soát CP trong DN:
.Sự cần thiết phải kiểm soát chi phí trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh doanh. Khác với các tổ chức không vì lợi nhuận như cơ quan Nhà nước, các tổ chức xã hội, tôn giáo,... . Doanh nghiệp được thành lập với mục đích thu được lợi nhuận.
Các tổ chức kinh doanh khác nhau ở sản phẩm hay dịch vụ mà chúng cung cấp, do vậy chúng ta có thể chia doanh nghiệp thành các loại sau:
- Doanh nghiệp sản xuất: sản xuất ra sản phẩm và đem bán cho khách hàng, công ty thương mai, hay cho một doanh nghiệp sản xuất khác.
- Doanh nghiệp thương mại: mua hàng do doanh nghiệp khác sản xuất rồi bán cho người tiêu dùng.
- Doanh nghiệp dịch vụ: cung cấp dịch vụ (như dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ kế toán,…) cho người sử dụng.
Dù cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ khác nhau, song hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp là chuyển hoá các dạng khác nhau của nguồn lực kinh tế thành các dạng
khác có giá trị hơn để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Vấn đề tiêu hao các nguồn lực kinh tế ban đầu của các doanh nghiệp trong kế toán đó được xem là chi phí. Như vậy, chi phí là khoản tiêu hao của các nguồn lực đã sử dụng cho một mục đích, biểu hiện bằng tiền.
Đối với nhà quản lý thì các chi phí là mối quan tâm hàng đầu, bởi vì lợi nhuận thu được nhiều hay ít chịu ảnh hưởng trực tiếp của những chi phí đã chi ra. Do đó, kiểm soát chi phí là vấn đề quan trọng và mang tính sống còn đối với doanh nghiệp.
Kiểm soát CP là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong QL trong lĩnh vực TC. Thẩm định tính đúng sai, hịu qả của các khoản CP Đồng thời kiểm soar1 đc những yếu tố ảnh hưởng đến tính hợp lý.
Như chúng ta đã bik LN = DT-CP, như v để thu đc LN ta chỉ có 2 cách:
1 là tăng DT, đồng nghĩa bới việc tăng giá bán khi mà số lượng HH sx ra k đổi. Nhưng thường thì chúng ta nhận đc kq lại khi mà trên TT đầy những đối thủ cạnh tranh, HH thay thế và HH bổ sung. Như v giải pháp này rất thíu tính khả thi.
2 là giảm chi phí bằng hoạt động kiểm soát của DN, đó là những khoản chi mà DN có thể tự động giảm , sử dụng có hịu qả. Và khi mà DN tính giá bán hàng bằng cách cộng giá thành với LN mong mún thì việc giảm CP sẽ làm thành giá thành, đó là lợi thế cạnh tranh rất lớn trong nền KT TT với lối xu thế hội nhập hiện nay .
Doanh thu bán hàng là toàn bộ số tiền doanh nghiệp đã thu hoặc sẽ thu do tiêu thụ đc hàng hóa trong một thời kì nhất định. Doanh thu bán hàng phải thỏa mãn 5 điều kiện sau :
1. Doanh nghiệp đã chuyển giao phần lớn rủi ro và lợi ích gắn liền với quyền sở hữu sản phẩm hoặc hàng hóa cho ng mua
2. DN ko còn nắm giữ quyền quản lí hàng hóa như ng sở hữu hàng hóa hoặc quyền kiểm soát hàng hóa
3. Doanh thu đc xác định tương đối chắc chán
4. DN đã thu dc hoặc sẽ thu dc lợi ích kinh tế từ giao dịch bán hàng
5. Xác định đc chi phí lien quan đến giao dịch bán hàng.
Thời điểm tiêu thụ hàng hóa hay còn gọi là thời điểm ghi nhận doanh thu bán hàng . Theo qui định, thời điểm ghi nhận doanh thu bán hàng chính là thời điểm bên mua chấp nhận thanh toán tiền hàng cho bên bán. Thời điểm ghi nhận doanh thu bán hàng ko phụ thuộc vào bên bán thực tế đã thu tiền hay chưa.
Việc lập kế hoạch doanh thu bán hàng chủ yếu là tập trung vào việc xác định sản lượng hàng hóa tiêu thụ trong kỳ kế hoạch.
Ý ngĩa của chỉ tiêu doanh thu bán hàng :
- có được dt bán hàng chứng tỏ doanh nghiệp đã cung ứng hàng hóa phù hợp với thị hiếu ng tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu xã hội
- DN có nguồn vốn để trang trải các khoản chi phí trong quá trình kinh doanh, đảm bảo quá trình tái sản xuất of DN.
- DT bhang là nguồn tài chính dể DN đóng góp ngân sách nhà nước
- có nguồn tài chính để tham gia lien doanh, liên kết với các DN khác
- kết thúc quá trình luân chuyển vốn lưu động tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình kinh doanh sau.
Quản lý doanh thu bán hàng
Nhân tố ảnh hưởng đến Dt bán hàng :
1. Sản lượng hàng hóa tiêu thụ được : càng nhiều thì doanh thu càng lớn . phụ thuộc rất nhìu vào tình hình tổ chức công tác bán hàng, hợp đồng bán hàng, khả năng tài chính của doanh nghiệp…cần chú ý đến những vấn đề này để gia tăng doanh số bán.
2. giá cả hàng hóa : có giá bán cao thù doanh thu nhiều hơn, tuy nhiên
- Khi có giá bán cao là do hàng hóa chat lượng, phù hợp thị hiếu khách hàng thì rất tốt. DT sẽ tăng, lợi nhuận tắng
- Khi giá cao là do chi phí thì ko tốt. DN khó cạnh tranh và dễ phá sản.
3. Phương thức thanh toán và công tác marketing cũng ảnh hưởng nhiều đến doanh thu bán hàng : nếu phương thức thanh toán là thu tiền ngay sẽ giúp tăng nhanh vòng quay vốn, Dt tăng. Công tác mar tốt và hiệu quả cũng giúp tắng đáng kể doanh thu.
Doanh thu bán hàng là toàn bộ số tiền thu đc hoặc sẽ thu được, còn tiền thu bán hàng chỉ là toàn bộ số tiền được thu trong một thời gian nhất định.
Doanh thu bán hàng thuần là doanh thu bán hàng đã trừ đi các khoản giảm trừ doanh thu bán hàng ( gồm : Hàng bán bị kh trả lại; giảm giá hàng bán ; các khoản chiết khấu thương mại; các khoản thuế ở khâu tiêu thụ )
Doanh thu hoạt động tài chính : bao gồm các khoản thu tiền lãi, tiền bản quyền , cổ tức và lợi nhuận dc chia và DT từ các hoạt động tài chính khác đươc coi là thực hiện trong kỳ, ko phân biệt các khoản Dt đó thực tế đã thu đc tiền hy chưa.
- Tiền lãi : là số tiền thu dc phát sinh từ việc cho ng khác use tiền, các khoản tương đương tiền or các khoản còn nợ DN.
- Tiền bản quyền : là tiền thu đc khi cho ng khác use tài sản . vd bằng sáng chế , nhãn hiệu thương mại…
- Cổ tức và lợi nhuận đc chia : là số tiền đc hia từ việc nắm giữ cổ phiếu hoặc góp vốn.
- DT từ hoạt động tài chính khác như : thu nhập từ hd đầu tư mua bán chứng khoán , cố chênh lệch giữa giá bán lớn hơn giá mua , số lãi về trái phiếu, tín phiếu, cổ phiếu ; thu nhập từ hđ bán ngoại tệ ; thu nhập chuyển nhượng, cho thuê cơ sở hạ tầng; thu nhập về các hoạt động đầu tư khác; chênh lệch lãi chuyển nhượng vốn
Thu nhập khác : là các khoản thu nhập góp phần làm tăng vốn chủ sở hữu từ các hđ ko có trong đăng ký kinh doanh của Dn thương mại. Gồm :
- Thu nhập từ nhượng bán, thanh lý TSCĐ
- Thu tiền phạt do kh vi phạm hợp đồng
- Thu tiền bảo hiểm đc bồi thường
- Thu các khoản nợ khó đòi đã xử lý xóa sổ
- Khoản nợ phải trả nay mất chủ được ghi tang thu nhập
- Các khoản thuế đc ngân sách nhà nc hoàn lại
- Các khoản tiền thưởng of kh lien quan đến tiêu thụ hàng hóa
- Thu nhập quà biếu, quà tặng bằng tiền, hiện vật of các tổ chức, cá nhân tặng DN
- Các khoản thu of những năm trc bị bỏ sót hay quên ghi sổ kế toán…
Lợi nhuận là chỉ tiêu tài chính cuối cùng phản ảnh kết quả của hoạt động kinh doanh và hoạt động khác của DN thương mại trong một thời khì nhất định, lợi nhuận chính là khoản chênh lệch giữa doanh thu và thu nhập khác với chi phí of DNTM trong một thời kì nhất định
Ý nghĩa lợi nhuận :
- là điều kiện vật chất phản ánh sự tồn tại và phát triển của DN
- Là nguốn tài chính cơ bản để thựa hiện tái sản xuất, mở rộng of các DN
- Là nguồn tài chính cơ bản thể hiện sức mạnh tài chính của DN và để thực hiện việc phân phối thu nhập trong nội bộ doanh nghiệp, góp phần nâng cao thu nhập và đời sống vật chất cho các thành viên.
Phân phối lợi nhuận : là quá tinh phân chia khoản lợi nhuận thu đc sau 1 thời kì hoạt động kinh doanh có hiệu quả, giải quyết 1 cách tổng hòa các mối quan hệ kinh tế giữa các chủ thể lien quan.
Nguyên tắc phân phối lợi nhuận :
- giải quyết hài hòa mối quan hệ về lợi ích kinh tế giữa nhà nc, DN và ng lao đọng
- phải giải quyết hài hòa mối quan hệ cân đối giữa tích lũy và tiêu dùng, giữa tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở rộng.
Nội dung phân phối lợi nhuận :
LN hoạt đông kinh doanh + LN khác = Tổng lợi nhuận -> Bù lỗ các năm trc -> Nôp thuế thu nhập DN -> Tổng LN sau thuế -> Bù đắp chi phí ko hợp lý , Chia lãi cho bên lien doanh ( nếu có ) , Trích lập quỹ DN , Chia lãi cho các chủ sở hữu DN
Điểm hòa vốn : là điểm mà tại dó doanh thu bằng tổng chi phí
Ý nghĩa : giúp DN lựa chọn các phương án kinh doanh khác nhau, lựa chọn phương án tối ưu, dự báo kết quả có thể xảy ra trong quá trình hđ DN
Vốn cố định
- TSCĐ là nhữg tư liệu lao độg có gtrị lớn (>10tr) và tgian sd lâu dài (>1năm). Đồng thời phải mang lại lợi ích kt và có NG phù hợp.
- VCĐ là số vốn ứg trước để đầu tư, mua sắm TSCĐ để phục vụ cho quá trình kd.
- NG gtrị đầu tư của TS bđ (phải có chứg từ đi kèm)
- Đặc điểm: Tgian sd dài, gtrị TS lớn, tham gia nhiều chu kì kd, qua từng chu kì kd hình thái vật chất bđ đc giữ nguyên. Qua từng chu kì kd, gtrị TSCĐ giảm dần (chuyển dần váo CP khấu hao).
- Khấu hao là hìh thức thu hồi VCĐ trên cơ sở là gtrị đầu tư của TSCĐ đó (gtrị tối thiểu), phải dịch chuyểntrg quá trình kd, liên quan tới quá trình kd đến cơ sở pháp lý phải phù hợp với mục tiêu kd.
- Phạm vi all TSCĐ trg DN hầu như phải trích lập khấu hao, trừ nhữg TSCĐ sau đây: TSCĐ đã khấu hao hết nhưg vẫn còn hđ, ko tham gia vào hđ sx-kd, TSCĐ của DN nhưg thuộc sở hữu của Nhà nước, nhà nước cấp cho DN nhưg TSCĐ này phục vụ cho cộg đồg, phúc lợi đc đtư = quỹ phúc lợi của DN ko phát sinh lợi nhuận.
Vốn lưu động:
- VLĐ là số vốn tiền tệ ứg trước để đầu tư mua sắm các TS lưu động của doanh nghiệp đảm bảo cho quá trình sản xuấtkd đc tiến hành 1 cách thường xuyên và liên tục.
- Đặc điểm: VLĐ luôn vận động, thay thế và chuyển hóa lẫn nhau. Gtrị VLĐ đc chuyển dịch 1 lần vào trg quá trình kd và sau mỗi chu kì hoàn thành 1 vòg chu chuyển, gtrị VLĐ tăng lên trg từg thời kì. Qua mỗi gđ của chu kì kd VLĐ từ trạg thái TIỀN-HÀNG-TIỀN.
- Quản lí hàg tồn kho là việc xác địh lg tồn kho tối ưu sao cho CP tồn kho là nhỏ nhất gắn liền hiệu quả kt cao. CP đặt hàg thường ổn định, ko phụ thuộc vào số lượng hàng đc mua.
- HĐ bán chịu:
Ưu:
- Bán đc nhiều hàg
- Thu hút đc KH
- Mở rộng kd
- Xd kd lâu dài
- giới thiệu sp mới
- đẩy mạnh cạnh tranh
- giải phóg hàg tồn kho
Nhược:
- CP tăg cao
- tăg nợ khó đòi
- bị chiếm dụg vốn
- vốn xoay vòg chậm
- nguy cơ phà sản cao
- hạn chế đối tg
- Ko bảo toàn vốn
- Mất KH
Chi phí
1 Khái niệm chi phí: Chi phí trong DNTM là biểu hiện về toàn bộ giá trị những hao phí về LĐ sống và lao động vật hóa mà DN đã thực sự tiêu dùng để phục vụ cho các hoạt động của DN nhằm tạo ra DT và TN khác của DN trong 1 thời kỳ nhất định
- Giảm chi phí là tăng lợi nhuận
- Giảm 1 đồng chi phí tương đương với 1 đồng LN tăng thêm, càng tiết kiệm chi phí thì LN càng tăng.
- Khi chúng ta hoạch định, CP bỏ ra là CP KD, nó sẽ đc trả lại bằng DT trong kỳ.
2 Phân loại chi phí:
a) Căn cứ vào tính chất pháp lý:
Chi phí hợp lý: phải có đầy đủ hóa đơn chứng từ hợp pháp và các hóa đơn này phải ghi chép đúng theo quy định của NN. K đc vượt ngưỡng quy định của NN.
b) Căn cứ vào hoạt động của DN:
- Chi phí hoạt động KD: trong DN TM là biểu hiện về giá trị của toàn bộ những hao phí về lao động sống và lao độg vật hóa mà DN đã thực sự tiêu dùng phục vụ cho hoạt động KD của DN nhằm tạo ra DT của DN trong 1 thời kỳ nhất định. CP hoạt động KD gồm CP hoạt động TC và CP hoạt động DNTM.
- CP hoạt động khác: trong DNTM là biểu hiện về giá trị của toàn bộ những hao phí về lao động sống và lao động vật hóa mà DN phải bỏ ra cho các hoạt động khác và có liên wan đến TN khác của DN trong 1 thời kỳ nhất định.
Lưu ý: trong tập tui ghi thì khác trong sách, có 3 cách phân loại là phân loại theo sự vận động CP, phân loại theo tính chất KT của CP( CP trực tiếp và CP gián tiếp) và phân loại CP theo hoạt động TM
3. CP hoạt động KD TM:
- Giá vốn hàng bán ra: trong DNTM đc xác định là tổng giá trị của hai khoản CP liên wan tạo ra GT gốc của số hàng hóa bán ra trong kỳ đó là: trị giá mua của các HH bán ra trong kỳ và các CP liên wan đến việc mua HH ( CP mua hàng) phân bổ cho HH bán ra trong kỳ như CP vận chuyển, bốc dỡ, tiền thuê kho bãi, tiền lương nhân viên thu mua….
- CP bán hàng: là các CP phát sinh từ hoạt động bán hàng của DNTM bao gồm: CP nhân viên bán hàng, CP vật liệu bao bì đóng gói HH, CP dụng cụ đồng dùng phục vụ cho bán hàng, CP khấu hao TSCĐ bán hàng, CP bảo hành, CP dv mua ngoài, CP khác bằng tiền.
- CP QLDN là các khảon CP phát sinh ở bộ máy quản lý tại DNTM bao gồm: CP nhân viên QL, CP đồ dùng văn phòng, CP khấu hao TSC Đ phục vụ QL, thuế, phí và lệ phí, CP dv mua ngoài, CP khác bằng tiền.
- CP trực tiếp: là những khoản CP liên wan đến 1 đối tượng nào đó vì vậy chỉ duy nhất đối tượng đó phải gánh chịu khoản chi phí này. VD khi ta mua HH, HH là chi phí trực tiếp, còn CP gián tiếp là chi phí vận chuyển.
- CP gián tiếp:là những khoản chi phí liên wan đến nhiều đối tượng đc tính chung cho các đối tượng đó, vì vậy cần phải phân bổ chúng vào giá trị các đối tượng có liên wan.
- CP bất biến ( CP cố định) : là những khoản CP cố định, k phụ thuộc vào số lượng HH bán ra hay DT trong kỳ. Khi số lượng HH bán ra hoặc DT tăng or giảm thì CP này vẫn giữ nguyên, k thay đổi.
- CP khả biến ( CP biến đổi) : là những khoản CP thay đổi phụ thuộc vào sự biến động của sản lượng HH bán ra hay DT trong kỳ. Khi sản lượng HH tiêu thụ hay DT trong kỳ tăng thì CP này cũng tăng theo và ngc lại. Đây là CP có tính chất đồng biến với sản lượng HH tiêu thụ or DT.
4. Quản lý chi phí: quản lý tốt CP giúp DNTM tiết kiệm đc CP từ đó làm gia tăng LN cho DNTM. QL tốt CP rèn luyện cho ng lao động trong DNTM 1 tác phong làm việc chuyên nghiệp. Các biện pháp qản lý hiệu qả sẽ khuyến khích ng lao động thực hành tiết kiệm , có nhìu cải tiến, sáng kiến trong KD, từ đó giúp tiết kiệm CP, làm tăng NS lao động, tăng hiệu qả là LN.
a)Ý nghĩa của việc tiết kiệm CP:
- TK đc CP tạo đk cho DN có sức cạnh tranh trên TT về giá
- Nếu thêm 1 chiến lược bán hàng sẽ giúp DN tăng DT và LN
- TK CP là đồng nghĩa với việc loại bỏ những CP k cần thiết , chống lại hiện tượng lãng phí, đìu này trực típ giúp DN gia tăng LN.
- TK CP giúp DN giải phóng đc vốn DN phục vụ cho tái KD, mở rộng đầu tư , từ đó nâng cao hịu qả hoạt động KD và gia tăng LN cho DN.
b) Biện pháp tiết kiệm CP:
- DN cần chế độ lương hợp lý, KH phù hợp với pháp luật về lao động vừa kích thix đc nhân viên làm việc hăng say , có nhìu sáng kiến và có tinh thần tiết kiệm khi làm việc
- DN cần gắn với chế độ hiện hành của NN, tôn trọng quyền hợp pháp của ng lao động, đây là đìu kiện để kic thix ng lao động làm việc tốt, góp phần nâng cao hịu qả hoạt động của DN.
- Phải KH TSCĐ hợp lý
- DN cần căn cứ vào GT và time use mà phân bổ dần vào CP cho hợp lý, tránh tình trạng phân bổ k hết GT gây lãng phí.
- DN cần cân nhắc hịu qả của từng khoản chi, cần thiết thì sãn sáng chi nhưng k cần thiết thì phải gạt bỏ ngay, hạn chế tối đa các khản hao hụt trong khi tiu thụ
- DN có thể đưa ra định mức sử dụng cho các bộ phận có liên wan , động viên mọi ng use hợp lý và tiết kiệm đồng thời cũng bắt bồi thường thiệt hại với những cá nhân, tập thể nào gây thiệt hại, thất thoát.
Câu hỏi: Tại sao cần phải kiểm soát CP trong DN:
.Sự cần thiết phải kiểm soát chi phí trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh doanh. Khác với các tổ chức không vì lợi nhuận như cơ quan Nhà nước, các tổ chức xã hội, tôn giáo,... . Doanh nghiệp được thành lập với mục đích thu được lợi nhuận.
Các tổ chức kinh doanh khác nhau ở sản phẩm hay dịch vụ mà chúng cung cấp, do vậy chúng ta có thể chia doanh nghiệp thành các loại sau:
- Doanh nghiệp sản xuất: sản xuất ra sản phẩm và đem bán cho khách hàng, công ty thương mai, hay cho một doanh nghiệp sản xuất khác.
- Doanh nghiệp thương mại: mua hàng do doanh nghiệp khác sản xuất rồi bán cho người tiêu dùng.
- Doanh nghiệp dịch vụ: cung cấp dịch vụ (như dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ kế toán,…) cho người sử dụng.
Dù cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ khác nhau, song hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp là chuyển hoá các dạng khác nhau của nguồn lực kinh tế thành các dạng
khác có giá trị hơn để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Vấn đề tiêu hao các nguồn lực kinh tế ban đầu của các doanh nghiệp trong kế toán đó được xem là chi phí. Như vậy, chi phí là khoản tiêu hao của các nguồn lực đã sử dụng cho một mục đích, biểu hiện bằng tiền.
Đối với nhà quản lý thì các chi phí là mối quan tâm hàng đầu, bởi vì lợi nhuận thu được nhiều hay ít chịu ảnh hưởng trực tiếp của những chi phí đã chi ra. Do đó, kiểm soát chi phí là vấn đề quan trọng và mang tính sống còn đối với doanh nghiệp.
Kiểm soát CP là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong QL trong lĩnh vực TC. Thẩm định tính đúng sai, hịu qả của các khoản CP Đồng thời kiểm soar1 đc những yếu tố ảnh hưởng đến tính hợp lý.
Như chúng ta đã bik LN = DT-CP, như v để thu đc LN ta chỉ có 2 cách:
1 là tăng DT, đồng nghĩa bới việc tăng giá bán khi mà số lượng HH sx ra k đổi. Nhưng thường thì chúng ta nhận đc kq lại khi mà trên TT đầy những đối thủ cạnh tranh, HH thay thế và HH bổ sung. Như v giải pháp này rất thíu tính khả thi.
2 là giảm chi phí bằng hoạt động kiểm soát của DN, đó là những khoản chi mà DN có thể tự động giảm , sử dụng có hịu qả. Và khi mà DN tính giá bán hàng bằng cách cộng giá thành với LN mong mún thì việc giảm CP sẽ làm thành giá thành, đó là lợi thế cạnh tranh rất lớn trong nền KT TT với lối xu thế hội nhập hiện nay .
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)
